本文亮点
2019年用于数字化转型的1.3万亿美元投入中，有9,000亿打了水漂。70％的数字化没有到达预期的效果。假如企业忽视当时存在的结构缺点，缺少革新的正确思路，那么数字化转型反而会扩大问题。
数字化转型应以更微观的企业战略为辅导。抱负的东西组合因企业的战略愿景而发生改动。假如新技能没能改进出产功率，或许不是由于技能本身有缺点，而是内部专家的常识经历被疏忽。
数字化转型对速度和实操的需求愈加严厉，由于太多的数字技能可以直接进行客户定制。假如一切决议方案都有必要通过多层审阅，过错就不会被及时发现和纠正。
原文来自Harvard Business Review，作者Behnam Tabrizi；Ed Lam；Kirk Girard；Vernon Irvin
一项对董事会成员、CEO和高管的查询发现，数字化转型是他们在2019年面对的头等大事。可是70％的数字化没有到达预期的效果。上一年用于数字化转型的1.3万亿美元投入中，估量有9,000亿打了水漂。为什么有的企业能成功，而大多数又失利了呢？
数字技能的首要意图是进步功率和客户粘性。假如企业忽视当时存在的结构缺点，缺少革新的正确思路，那么数字化转型反而会扩大问题。
以下是成功完结数字化转型的必备经历。
有备无患：先确认企业战略
企图运用数字技能进步绩效的领导者通常会想到特定的东西——或许咱们该以机器学习为重。可是数字化转型应以更微观的企业战略为辅导。
消费品集团利丰的高层拟定了为期三年的商业渠道开展方案：确认移动端的位置和实体店相同重要，要点重视速度、立异和数字化。详细而言，利丰寻求缩短交给周期、进步上新速度、加强数据在全球供应链中的效果。
有了详细方针后，公司就知道该选用哪种数字东西。以加快上新速度为例，利丰选用虚拟规划，从规划到出样的时刻缩短了50％。利丰还协助供货商装置实时数据盯梢办理体系以进步出产功率，并建立了数字渠道Total Sourcing整合来自客户和供货商的信息。财务部分的月底结算时刻减少了30％，2亿美元的流动资金得以高效运用。
单一技能无法像这样进步速度或完结立异。抱负的东西组合因企业的战略愿景而发生改动。
莫向外求：善用内部人员
不管是数字化或其他方法，寻求革新的企业通常会招募很多外部参谋，然后将“最佳战略”——千人一面的处理方案，应用于不同的企业。咱们引荐的办法是依托内部人员，他们更了解哪些战略对企业的日常运营卓有成效。
加利福尼亚州的圣塔克拉拉县便是一个典型的比如。规划开展部希望从头规划作业流程进步功率和客户体会。外部参谋学习了其他区域的经历，主张采取去中心化的许可证批阅流程，而天天与客户、居民打交道的作业人员理解，统一化的流程才是更好的处理方案。
所以团队很多选用了职工引荐的东西、流程、图表和中心软件的要害元素，批阅时刻减少了33％。新技能没能改进出产功率，或许不是由于技能本身有缺点，而是内部专家的常识经历被疏忽。
知己知彼：从外部规划客户体会
客户满意度的打破离不开对客户的深化剖析。规划开展部的作业人员采访了90多名客户，问询该部分的优势和下风。此外，还约请房子署理、开发商、建筑商，农业学家和斯坦福大学等利益相关者参加小组访谈，以确认各方需求、断定优先等级、搜集部分的绩效评分。
然后，它将反应融入到转型进程中。为了呼应客户对更高透明度的要求，规划开展部将流程分为多个阶段并晋级了门户网站。客户现在可以盯梢批阅进展。为了缩短处理时刻，职工定制软件还能自动识别装置的App。为了供给个性化协助，作业人员还能检查许可证流程的进展陈述。
担任人一般希望单个东西或某App就能进步客户满意度。可是，最佳办法通常是在服务周期内，在不同的时刻节点，对不同的东西进行小规模的更改。知道在哪里进行更改以及怎么更改的仅有办法是广泛而深化地听取客户定见。
知“人”善用：调停职工对赋闲的惊骇
一旦职工意识到数字化转型或许要挟到他们的作业，就有或许下意识地抵抗这种改动。假如事实证明数字化转型功率不高，那么办理人员就会抛弃尽力，他们的作业将得以保存。领导者有必要意识到职工的忧虑，并着重数字化转型是为职工供给时机，协助其进步专业相关常识以习惯未来商场。
总是有人从一开端就冲突改动。“由内而外”的推动形式特别的重要：要求一切成员描绘他们的奉献，然后将各自的优势与数字化转型进程的各个组成部分联系起来。职工假如能操控数字化转型的开展方法，以此构筑新技能，当然就会更好地完结自己本已拿手的作业。
技能公司Centurylink的出售团队一直在考虑选用人工智能进步作业功率。可是，怎么布置AI仍然是一个悬而未决的问题。终究，该团队为客户量身定做了AI东西，主张出售人员在一周内致电哪些客户、何时致电以及通话中说些什么优化每个人的作业。游戏化的出售进程也愈加风趣，最终转化为客户满意度的进步，出售额增长了10％。
择善而从：引进硅谷创业文明
硅谷的草创企业以灵敏决议方案、快速规划和扁平化的结构而出名。数字化转型具有内涵的不确认性：需求暂时做出改动再调整、需求决断决议方案、需求各个团队都参加其间。成果，传统的安排结构成为了“绊脚石”。因而，企业最好选用扁平化的安排结构，与其他部分坚持必定的间隔。
与其他革新方案比较，数字转型对速度和实操的需求愈加严厉，由于太多的数字技能可以直接进行客户定制。企业有必要决议运用哪些App、和哪个供货商协作、从哪个事务范畴切换获益最大、是否应该分阶段转型等等。最佳处理方案需求不断实验才会浮出水面。假如一切决议方案都有必要通过多层审阅，过错就不会被及时发现和纠正。
此外，某些数字技能只要在企业大部分已切换到新体系后才干发生收益。例如，汇总全球客户的实在需求的云核算体系只要定时搜集不同国家或区域商铺的数据之后才干生成有价值的剖析。这就需求消除不同区域现有企业流程中的差异。假如新技能的运用细节悉数由一个国家的职工拟定，他们很难知道潜在的不兼容性。
利丰建设了六个跨功能团队，分属我国、英国、德国和美国的不同办事处。这些团队担任数字化转型的不同阶段。得益于扁平的结构，团队能及时向CFO林崇礼和事务部分担任人提出主意并取得定见。这使团队可以测验有关怎么最好地汇总有关数据、剖析和自动化处理的新主意。此外，来自不同国家办事处和不同功能部分的职工对新主张进行审阅，因而团队可以预见实践方面的问题，在企业彻底选用新技能之前处理这样一些问题。
数字化转型之所以能起效果，是由于其领导者找到了要害：在决议运用什么数字东西以及怎么运用之前，先改动成员的思想方法以及企业文明和流程。咱们抱负的未来是企业运用技能，可别舍本求末。
